从1984到2002，从IBM、Microsoft、Motorola、Oracle、Novell到Yahoo!，从练习生到总经理，他是台湾IT外企经理人的字典。

——题记

陈宏守 漂在台湾IT

□     本刊记者 张栋伟  刘韧

陈宏守，1960年出生在台北，祖籍福建，祖上很早就去了台湾。1978年，考入台湾交通大学，攻读运输工程。1982年，和所有台湾的大学毕业生一样，陈宏守穿起军装，服役两年。

IBM练习生

“我发现世界上受挫折的人成功要多于受尊敬的人，做领导先要从学会被领导入手。”

1984年陈宏守退役，准备去美国读MBA。在当时和现在的情况下来看，读MBA都是实现“令人瞩目、有影响力”的快捷途径。一次同学聚会，朋友建议他在赴美之前，可以去组建不久的IBM台湾公司试试，感受一下职业生活。

就这样，陈宏守成了台湾IBM的“练习生”。“练习生”制度是IBM等国际大企业员工培训的重要措施之一。在整整一年时间内，新进入IBM的“练习生”要集中于一个教育中心，和来自于各个国家的练习生在一起，接受系统的IBM文化教育，探讨、研究IBM的商务理论，学习和IBM产品有关的产品技术知识。

在那里，陈宏守学到了商务能力（如何了解客户、如何做简报、如何做方案等）；技术能力（IBM各项技术指标、产品、架构、生产工具等）；财务能力（任何业务行为最终都要量化为数字，要拿出钱来，所以财务能力也是必须的一关）；最后的团队训练（任何个人都不是全能的，所以，要学会团队分工合作）。

1984年，IBM在台湾刚刚开始PC业务，已有的500多名员工都在做大型机或者中型机直销，训练期间成绩比较优异的陈宏守因为公司急需展开PC业务，没到一年就被从“练习生”的池子里给拉了出来，投入到销售第一线。陈宏守就此成为IBM在台湾第一批面向渠道的销售人员。

陈宏守没能有一个成功的开始，1985年的前半年，他没能完成指标。“后半年，我开始学会观察人，注意成长比我快的人，听他们怎么讲话，看他们怎么写建议书，学他们怎么做简报，这段时间我脱胎换骨，从一个感性的学生变成了一个经理。”

IBM 1987年自掘坟墓的PS/2让陈宏守再一次遭受失败，那时陈宏守是台湾PS/2的产品经理。Compaq以及本土企业Acer，在台湾市场给IBM PC业务带来了空前的压力。在PC业务低迷的情况下，当时的台湾IBM总经理周伟焜加强了IBM的专长领域力量，集中拓展大客户销售。陈宏守则从负责渠道销售的“经销业务部”转向大客户销售的“金融事业部”，具体负责产品是AS/400。陈宏守的任务是将AS/400销售给需要这种设备的银行客户。

1991年，台湾刚开放了银行市场，允许了民营银行开办，各地成立了民营银行的筹备处，陈宏守就天天往筹备处跑。

在千方百计和银行的总经理、副总、IT主管搭上线之后，陈宏守一定会给他们快递东西过去或者留话给他们，总之，是要他们重新记起IBM的这个陈宏守。

一天，一个民营银行的IT主管给陈宏守打来电话，很焦虑的问陈宏守在之前和银行老总的见面中聊什么了？陈宏守当然是很紧张，因为这家银行的营业大楼已经竣工，设备购置是指日可待的事情，而且陈本人自己感觉和银行高层都已经关系非常融洽，基本上见面都已经不再谈业务事宜了。所以，在前次会面中，聊天内容是IBM新装修的台湾总部如何气派。

问题出在装修上，这家银行的老总听了陈宏守的鼓吹，竟然觉得IBM既然可以把自己的总部装修的如此气派，那也一定能够可以满足他们银行的装修需求。陈宏守迅速找到原来给IBM做装修的设计公司、装修施工公司，从IBM客户服务部、财务部门抽调人员组成了一个装修项目组，按照标准的施工竞标流程，比图、比稿、比价，和其他11家专业装修公司进行了公开社会竞标。最终结果竟然是IBM公司中标。

《知识经济》：IBM怎么会愿意去做装修呢？

陈宏守：“但客户更得罪不起啊。”

《知识经济》：因为对方喜欢你，所以什么都给你做？

陈宏守：开办银行，琐事太多，这类的事情，他觉得信得过我，就甩给我了。

装修下来，银行很满意。星期五下午，银行总经理又打电话给陈宏守问他“星期日是否可以到银行筹备处来帮忙。”陈宏守没问什么事情，礼拜天就去了。当他推开银行会议室门的时候，发现银行的老总、副总、协理、部门负责人坐在一排，另外一些年轻人坐在另外一排。陈宏守站在门口，没明白过来是怎么回事。看到陈宏守站在门口，银行老总连忙招呼陈宏守坐到身旁，给他预留的位置。“我们今天招聘干部，想听听你的意见。”

陈宏守到了以后，对面的大学生和硕士生开始一个接一个地自我介绍，一个应试的人自我介绍完，老总就看一眼陈宏守，问他的意见，旁边的人都很安静。老总问应试的人谁的英文比较好，有人“短短”地举手，老总对陈宏守说：“OK，你来问他。”和客户融为了一体，陈宏守的感觉好极了。

招聘完成之后，这家银行的老总又让陈宏守帮他培训新员工。承蒙老总看得起，陈宏守仔细备课，足足讲了三个半小时，老总感觉很不错，要求陈宏守再讲一次，这次听课的不是新员工，而是银行的在职干部。后来，陈宏守离开IBM了。这家银行第三次请他去讲课。“和人打交道，就是要让别人喜欢你，也就是取得信任。实际上让别人喜欢你很容易，勤能补拙，第一是要很勤劳，第二是要他觉得你比他自己还在乎他的思想。”

凭着和银行过硬的关系，陈宏守拿下了大多数的银行业务，取得了辉煌战绩，并在1990年，30岁那年获得提升，成为可以带人的经理。

从微软到Motorola的失败

“销售人员是传教士，我到了微软，就变成了微软的传教士，传Microsoft的教，传Windows的教。Dos 是黑白的，我对用户说，我要带他们进入彩色人生！”

有了IBM的本钱，1991年，陈宏守跳槽去了微软，负责构建微软在台湾的渠道建设。1990年5月22日，Windows 3.0问世，标志着1975年成立的微软已经成为和IBM竞争的大公司。比起IBM，微软是个年轻的公司，其尊重个性、不拘小节的文化和IBM的组织庞大、言行有序的文化截然不同。到职不久，陈宏守获得了一次去美国西雅图参加微软总部会议的一个机会。去之前，陈宏守慎密考虑了自己的着装，他已经预感到一定不能太IBM化，经过一番搭配，他穿着短袖上衣，休闲裤，运动鞋参会。一进会场，满眼都是圆领背心和大短裤，甚至还有人穿拖鞋！

从渠道到客户部，陈宏守在微软干到1995年微软发布windows 95前离开了微软，之所以，在微软最辉煌的时候离开微软，是因为陈宏守实在无法抵挡Motorola独立做一摊的欲望。

1995年，IBM、Motorola、Apple实在不能再忍受微软、英特尔这样的小字辈骑在自己的头上，他们联合起来要做PowerPC，以对抗Wintel联盟，这个计划看起来很美。陈宏守加入Motorola电脑事业群组台湾公司，担任总经理，但他干了一年，PowerPC联盟就宣告失败，陈宏守怅然离职。“公司间基于某种利益而进行的合作，特别是联合起来对付其他企业的合作，往往不会成功。因为他们各怀鬼胎，各自有各自的利益，很难凝聚成真正的共识。”

陈宏守说Motorola是个好公司，管理和文化都很好，但是面对PowerPC失败的局面，陈宏守显然很无助。他说一个人需要认真的规划自己的职业生涯，不能总是跳来跳去，要懂得经营自己。经营自己是什么概念？就是自己在复印自己的履历表时，不小心遗忘在复印机边一页，打扫卫生的阿姨拣起来后一看，“哦！这个人很懂得经营自己！”让所有人都能看得懂。不知道陈宏守是在为他离开现今如日中天的IBM、微软惋惜，还是认为自己是在勇敢的经营自己。

从Motorola退出来，陈宏守继续在跨国IT公司漂流，1997年，他加盟Oracle（甲骨文）台湾公司，任副总经理，负责营销管理；1998年2月，他加入了Novell台湾公司担任总经理。此时的Novell Netware也正在Microsoft的进攻之下节节败退。

从奇摩到yahoo!的买卖

“我到奇摩，很快给他们建立起了外企的制度，所以，奇摩的外企味道很浓，YAHOO！来买的时候，一闻感觉味道很接近，就买下来了。”

2000年1月，已经40岁的陈宏守搭上互联网的快车，成为台湾奇摩网站的COO（首席运营官）。1997年下半年成立的奇摩网站，立志要做台湾互联网第一门户。经过两年的拓展，奇摩已经位居第三，排在它前面的是台湾IT媒体业传奇企业PCHOME和中时电子报网站。

奇摩的投资方之前在业务上和陈洪守打过交道，在奇摩正大力拓张的时刻，很需要一个有成熟商业经验，特别是完整的外企背景的人来运营，以完成最终在NASDAQ上市的目的；而陈宏守此时也正在对越来越热的互联网风暴关注甚多，于是双方一拍即合。

40岁的陈宏守，再一次站在了新的职业舞台。看起来，一切都有些不同了。新经济的浪潮正在席卷全球，YAHOO！的市值令传统钢铁、石油寡头们汗颜，企业中高层充斥着20多岁的年轻人，一切传统模式正在被打破。

陈宏守很快选好了自己在如此年轻的团队中的位置，那就是倾听。

从进入IBM开始，陈宏守就开始了对自己的历练，将自己从原本的感性思维向理性商业思维转变，通过这个历练，使得陈宏守学会了张驰有序的处理问题。奇摩的定位是面向年轻人提供网络服务的，因此在网站定位上需要向年轻人的思维靠拢。虽然陈宏守自认为“有颗年轻的、大约24岁”的心，喜欢新奇事物，并可以对新奇事物进行倾注式的学习，但是近20年的商业生涯，显然已经不会让他还能对八卦消息和花边新闻有兴趣了。于是陈宏守首先选择了学习倾听，倾听年龄和思维更相近于目标用户的同事的意见，只在适当的时候，用丰富的商业经验进行谈话方向导引，使讨论主题能收拢在所关心的问题上。通过倾听和导引，陈宏守避免了局限于过去的经验思维，使自己孤立于管理金字塔顶端的危险，成功的和年轻人们融入了互相学习的氛围。

当认为自己已经听懂了，陈宏守就开始问。

陈宏守很清楚企业之间的竞争是在人的竞争，特别是在互联网热潮中，人已经成为最重要的经营成本，而以人为载体的“点子”，更是竞争中的法宝。如果能使得每个员工充分的开动思维，奉献出自己的“点子”，陈宏守的总结是，要会问，要问的对方很爽，在对方很舒服的情况下，聊着天就把“点子”说出来。

陈宏守的到来，显然使奇摩的外企味道更浓了。陈宏守相信，他的到来与否，对于奇摩来说完全不一样的，他的到来，可以把奇摩充满热情，但缺乏经验的一群年轻人凝聚起来，往商务的方向走。陈宏守相信，任何企业，无论是曾经就职的IBM、微软等传统商业企业，还是正在红遍天下的新经济企业，最终还是需要是以商业利益为归根的。

成为台湾第一门户的愿望，在陈宏守执政半年之后的2000年6月实现了，而此时成为第一又有什么用呢？NASDAQ业已在2个月之前的4月18日全面崩盘。正当奇摩丧气的时候，2000年9月，雅虎来找陈宏守。2000年11月9日，雅虎宣布收购奇摩。“奇摩卖得很成功。奇摩在市场行情最好的时候把自己卖了出去，对所有的股东来讲，这是当时最好的策略了。在那种关键时刻，真的不能过于自我，不能自大或固执。保护股东权益的机会稍纵即逝。”“奇摩当时的董事长很清醒，他创办了台湾最大的互联网公司，然后把它卖给了全球最大的互联网公司”。

一方面，奇摩股东手中的股票转变成为可在市场流通的YAHOO！股票，另一方面，并购的企业沿袭了奇摩的品牌，称为“YAHOO！奇摩”，奇摩的面子没丢。通过这一并购，奇摩不仅继续保持了台湾第一大门户网站的地位，而且通过YAHOO！的资金注入，进一步拉大了和其他竞争对手之间的距离。

2002年5月20日，陈宏守作为YAHOO！中国区总经理，离开生活了40年的台湾，来到了北京，主持雅虎中国业务。

《知识经济》：你什么时候知道雅虎中国的？

陈宏守：进入YAHOO！之后。

《知识经济》：雅虎香港是香港的第一、合并后的雅虎奇摩是台湾的第一，而雅虎中国在大陆排名十分靠后，你来接手雅虎中文，是否有这个心理准备？

陈宏守：“我来之前需要对雅虎中国多一点认识，于是，我知道雅虎中国在大陆不是第一，也不是第二，也不是第三，我也不知道他是第几。做互联网很辛苦，就象奇摩在台湾的时候，如果不是第一，实际上就没多大意义，竞争对手会把你越拉越远。

《知识经济》：那怎么还敢来？

陈宏守：我当然不是要螳臂当车，我有将奇摩在台湾做到第一的经验，也有网站购并的经验。

《知识经济》：考虑象雅虎在台湾那样通过购并成为第一吗？

陈宏守：“从来没有停止过。我们的策略是一定要成为第一或者第二，否则，我们早就收起来不做了。但并购是一件可遇不可求的事情，找到了，闻起来对味，而且，这个时候他还要愿意卖，价钱要谈的拢，所以，要花很长的时间。我一直在期待这一天的到来，但在这一天来临之前，我们首先需要把雅虎中国的业务先稳定下来。”

未来之路

“做职业经理人，做到一定程度，钱就变成了副产品，没有必要为钱去冒很大的风险；而创业者则不同，他需要对钱很有兴趣！”

42岁的陈宏守还没有退休的打算，但是很想结束朝九晚五、甚至朝五晚九的生活。

在陈宏守的细胞里，永远存在着“期望受人瞩目、受人尊敬”的DNA，正是这个DNA的存在，所以在经历了18年职业生涯的起起落落后，依然义无返顾地奔波在职业经理人的队伍里。在他心目里，如果能找企业做个咨询顾问，可能会是一个很好的归宿。

“做职业经理人，可以掌握大量的钱和权的资源，可以利用企业本身巨大的品牌影响力，获得丰富的操作经验和知识积累，进而将这些资源转化成为自己的表现形式，影响他人，获得尊重。”

“做创业者，则一切从新开始。无论你之前有多么大的成就，来到客户那里，可能要从盘古开天开始讲起，半个小时之后，客户才知道‘你是谁’。”

当然，陈宏守并不完全排斥自己创业的可能性。他说自己第一是因为自己喜欢做职业经理人，做职业经理人会使自己很快乐；第二，在过去的经历里，都是在很大品牌的公司里，会和很多业界精英在一起共事，和精英在一起共事也是很快乐的事情。如果是创业，那么在一起共事的人就往往是在为活下去而忙碌，这显然不会是理想的生活。但是如果能聚集起一批业界的精英，大家在一起做一件很大的事情，那么也会是一件快乐的事情。

很希望能看到陈宏守聚义创业的一天，虽然多少令我想起了他在Motorola的经验之谈。

采访手记：

陈宏守1984年进入IBM，先做渠道销售，后做大客户业务经理；1991年进入Microsoft，担任渠道建设和大客户销售；1995年加入Motorola，担任电脑业务群组台湾分公司总经理；1996年成为Oracle台湾公司副总经理；1998年加入Novell台湾公司担任总经理。2000年触网进入奇摩网站担任COO，并在11月与雅虎购并之后成为雅虎北亚区，就是大中华区营销副总。2002年5月来到中国大陆担任雅虎中国总经理。

陈宏守进IBM台湾公司，是姚燕洪面试的。

姚燕洪1978年起在IBM台湾公司工作；1990年担任英国卜内门化学工业（ICI）公司大中华区人力资源总经理；1998年担任致伸科技公司人力资源资深副总经理；2001年来到上海，担任标竿管理咨询公司总经理。

陈宏守离开IBM台湾公司时，周伟焜担任了IBM台湾公司总经理。周伟焜1968年加入IBM；1985年8月被任命为IBM香港业务总监；1988年，出任IBM台湾公司总经理；1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁；1994年1月起担任IBM PC公司南亚太区的总经理；1995年6月来到大陆担任IBM中国总经理，3个月之后，成为IBM大中华区董事长兼首席执行官。

陈宏守进入Microsoft台湾公司的次年，黄存义加入了Microsoft。黄存义1992年进入微软台湾公司，1999年接替范成炬成为台湾的总经理；2001年成为微软大中华区总裁。

陈宏守到Novell台湾公司担任总经理，是接替刘家雍的。刘家雍于1986年进入IBM台湾公司，任系统工程师，后任大客户业务经理；随后转入HP，不久任行销经理；1993年被Oracle台湾分公司聘请负责行销业务；1995年11月加入Novell，任台湾分公司总经理。在1998年5月的大陆、台湾、香港三地业务部门重组后，成为新成立的Novell大中华区总经理。

台湾——大中华区——大陆，彼此的职业历程是那么相似，或许，这就是台湾IT外企经理人的宿命轨迹。