当前位置: 
同情心—对付企业有害情绪肆虐的最佳武器
本文属于《IT时代周刊》，浏览更多：http://www.ittime.com.cn
 |
| |
| |
|
|
情绪痛苦在企业内部普遍存在，并给组织造成严重损失，成为侵蚀员工信心、消磨自尊的“组织毒性”。面对工作中的各种不良情绪，企业应该如何“解毒”
情绪痛苦在企业内部普遍存在，并给组织造成严重损失。近来，《白领阶级血汗工厂》等书都记录了勤奋工作、有价值的员工在工作场所频繁遭到不公待遇；或者听到一些坏消息导致他们梦想破灭、目标无法实现、信心受损……痛苦的来源各不相同，但大多来自滥用职权的经理人、不合理的公司政策、爱搞破坏的同事或客户，或者由于没有对变化进行很好的控制。我把这种侵蚀信心、消磨自尊的东西称作“组织毒性”。它要是得不到及时发现，没有用建设性的健康的方法进行控制，会对个人及其组织产生严重的负面影响。
组织毒性的代价
这种痛苦表现为人们的自我价值感减弱，失去信心和希望。这会危害到他们的工作表现和士气，直接后果是：由于生产力降低或者更糟糕的人员大量流失导致利润下降。美国劳工统计局的一项研究表明，任何层次的组织变动——不管是裁员、合并还是领导集团的变更，都会导致创造性的工作时间减少75％。
有时候，员工的沮丧和愤怒会让公司付出更严重的代价。当人们认为自己没有得到应有的公正待遇时（尤其是上司对自己不公时），会对公司怒目相向，试图用尽一切办法让自己得到“心理平衡”——从而给组织造成巨大损失。除了辞职不干会给公司造成损失，报复、怠工、偷窃、蓄意破坏、退缩的举动（放弃努力）、散布谣言，或者在举止上愤世嫉俗，给人不可信赖的感觉，都会让企业付出直接和间接的代价。位于印度博帕尔的联合碳化物工厂发生的爆炸，加州太平洋西南航空公司的飞机失事，波多黎各圣胡安市一家旅馆发生的严重火灾等，据说都是由忿忿不平、试图报复以发泄心头怒火的员工发起。在这样的虐待环境中，企业能否生存下来是个未知数。
同情心的治疗作用
虽然情绪痛苦是企业生活固有的一部分，但是人们对痛苦做出的反应决定了最终结局。来看看两个毒素形势的例子吧：一个因为同情心而使情况得到了转变，另一个则由于缺乏同情心而使情况更加糟糕。
病房里，躺着一位70多岁的病人，刚刚做了胃和食道切除手术，全身插了好几根管子，甚至在护士的搀扶下都无法去卫生间方便，看上去离死神不远了。一位来上早班的护士给了他额外的照顾。她先把其他病人都安顿好，然后把剩下的大半天都用来照料这位痛苦万分的病人：她每隔一段时间就来探视，握着病人的手，对他说一些鼓励的话；她还时不时地拉好他病床周围的帘子，让他不受干扰。到了傍晚这名护士要下班的时候，该病人已经背靠着枕头坐在那里读报纸了，脸上有了些气色。这名护士的悉心照料拯救了他的生命。
另一个故事也发生在医院，但结果却大相径庭。一位卫生保健员生了一个死胎，在这之前她多年来一直想怀个孩子，所以她的痛苦和悲伤简直无以复加。当她的老板在她的病房门口停下脚步时，她以为他是来表示慰问的，可出乎意料的是，他是来问她何时能回到工作岗位。这种同情心的缺乏不仅增加了她的悲痛，更让她感到震惊和愤怒，以至于后来她提出申请要调到其他部门工作。她对老板的那一丁点忠心烟消云散；而老板则失去了一位有着10多年工作经验的宝贵员工。
尽管两个故事都发生在医院，但是癌症病房的第一位护士和感觉迟钝的老板给更广泛意义上的工作世界提供了重要教训。漠不关心的回应会破坏人们的信心、尊严以及人际关系，使人们失去对自己痛苦形势的反应能力，失去从事工作的欲望。
同情心化解组织毒性
一位顾问正在主持一次为期2天的高压研讨会，与会者是一群高级经理人。第一天会议结束的时候每个人都心知肚明：研讨会开得不很顺利。这位顾问觉得很沮丧，茫然不知所措。正当他在整理自己的讲稿时，CEO走上前来，拍拍他的肩膀说：“这是一场上下场的比赛。我相信你会在明天进行的下半场表现出色。” 一句再简单不过的话重塑了顾问的信心，以至于他在对研讨会进行了几项调整，并熬夜工作后，第二天他主持的会议非常成功。
来自领导者的这样一个富有同情心的鼓励，会给组织内部其他人一个有力的暗示：即他们做出的努力即使失败了也仍然能得到理解和鼓励。通过把组织成员当成有感情的人而不是生产要素来看待，可以为企业内部营造出这样的气氛，即每个成员都很清楚自己为改进组织表现所做的努力将得到他人的赞赏。
位于企业任何层次的人都能扮演这样的“解毒分子”角色，向他人提供这种人性的同情心。比如办公室助理有时会成为意气消沉的工人的听筒，而他们付出的关注可以帮助缓解这些人的痛苦；他们还能娴熟地重新描述别人的忧虑，引起高层领导对这些问题的重视，使管理人员有机会洞察问题，对原本鲜为人知的信息作出反应。
当然，经理和公司其他的领导仍然是向他人传递人性关怀和同情心的最佳人选。他们可以通过有效措施，让痛苦偏斜方向，对之进行过滤、分散或者吸收不公正待遇和沮丧情绪，从而阻止了毒性的滋长和传播，使人们能集中精神工作。例如，他们能够预料到企业何时会产生某种痛苦（如下岗），并通过私下谈话，帮助员工做好心理准备，来试图保护那些有可能成为受害者的人。处理组织毒素应该成为各个层次的领导者彼此以及对下属经常做的事。这样，有害行为或者事件的“残渣”会更迅速地得到化解，人们可以更好地继续从事他们的工作。
一项对700个公司的200万员工进行的盖洛普研究证实了这种富有同情心的管理具备很大的价值。研究发现，大多数人把拥有一位富有同情心的老板看得比自己能挣多少钱或者能得到多少额外利润重要得多。确实，他们和顶头上司关系如何，不但决定了他们的生产力高低，而且决定了他们能在这个岗位上干多久：“认为自己的上司糟糕透顶的人当中有40％可能会跳槽，相比之下认为上司很优秀的人当中只有11％有跳槽的可能。”
但是企业本身——不仅仅是经理人，也要能用行动鼓励人们发扬同情心。位于加州巨石溪的心术研究中心的例子表明，善于处理痛苦的组织拥有旧貌换新颜的力量。
2001年，布鲁斯·克里尔从公司创始人那里接过CEO和总裁职位后不久，随着美国经济的衰退，公司受其影响，订单直线减少。2001年第1季度的收益让人失望，收入明显下降，员工们越来越没有信心。
“我们需要就收入上的变化和大家探讨一番。”克里尔说。从2001年4月到5月的数星期内，公司领导层展开了和所有员工的一系列谈话。克里尔完全投入到这项工作中：“我们要确保听取了组织内每个人的意见。我们在人们有空时举行会议。我们一直不停地把大家的注意力吸引到任务上来，让大家知道我们关注着员工和客户的福利。”
与此同时，新的商业现实需要他们采取坚定不移的行动。很快情况变得明朗化：让一些职工下岗势在必行。老员工们多年来对公司忠心耿耿，要他们离开显然会对他们造成伤害。但是自始自终，心术研究中心作为一个组织一直按照自己的价值观行事，取得了人们的信任。“我们关注那些下岗的员工，也不忘那些留下来承担公司各项工作和任务的人，”克里尔说，“比如说，我们做了这样的安排：让夫妻俩中的一个担当顾问，而另一个继续做普通员工。他们对我们说这个安排让他们很感动。我知道周围人都把这一切看在眼里，都觉得备受鼓舞。”
这个企业的同情心还体现在它处理信息的方式上。“每个人都能看到公司所有的财政数据，”克里尔说，“因此当我们的效益一开始回升的时候，员工们马上就知道了，并从中得到鼓舞。”
到了2001年9月，公司已经完成了重组，一个新的战略也已经到位。“我们现在不得不比以往更好地聚焦工作重心，重视技术的力量，再次激励自己前进。我们确定了‘心灵的改变可以改变一切’的主题，使它成为这个获得重生的企业内在和外在的象征。这个远景赋予我们新的工作重心，让我们为工作和工作的方式付出所有的热情。”克里尔如是说。尽管2001年发生的9·11恐怖主义袭击事件对公司收入又是一个额外的冲击，但是到那年年底公司效益仍然表现出良好的发展势头。公司的领导者们将这次经营状况的好转归功于对公司战略的重新定位，新的战略重心和公司的任务及价值观十分吻合。
所以，和富有同情心的经理人一样，像心术研究中心这样富有同情心的组织也从员工那里得到了有利于生产力发展的回应，其影响波及到公司的各个层面，从而促进了企业文化和一整套政策的发展。
（本文选编自彼得·J·弗罗斯特的新作《企业情商》，获中信出版社独家授权，限于篇幅有所删节）
哥伦比亚大学商学院组织行为学教授/彼得·J·弗罗斯特（中信出版社供《IT时代周刊》专稿）
对本文有任何意见,欢迎来本刊论坛讨论:http://www.ittime.com.cn/bbs/
- 没有评论
